用友集团副总田俊国:指数时代,赋能领导力的五大要素

2017/10/19 22:13:46济南用友

 用友集团副总田俊国:指数时代,赋能领导力的五大要素

田俊国,原用友大学创始人&校长、用友集团副总裁。著名实战派培训专家、领导力专家,被中国企业培训与发展年会评为十年来“最受欢迎的演讲嘉宾”。

在领导力方面,倡导领导者是有方法把资源整合成绩效的人,在多年的实践中开发出《赋能领导力》课程,帮助传统领导者转型为赋能领导者。

本文来源微信公众号:创业黑马学院(ID:heima_ying)

导语:

互联网时代,领导者仍应把大部分精力用在组织的绩效增长上吗?领导者的成就感来源于哪里呢?应该有怎样的思想才能更好的管理团队呢?

2017年9月23日上午,原用友大学创始人&校长、用友集团副总裁田俊国在「黑马高管营1期」豹变升级课上与创业黑马高管营的70多位小伙伴分享“赋能领导力”,重点分享了“赋能领导力的五大要素”。

由于篇幅所限,本文仅截取部分精华内容与您共享。

如果要找几个关键词给这套赋能领导理念贴标签的话,应该是以下几个:

一. 成长

传统的领导者把大部分精力用在组织的绩效增长上, 而赋能领导者把更多的精力关注在精英员工的成长上。

一阴一阳之谓道,当期绩效好比是迈起来这条腿,一到年底,当期绩效就变成经营年报上的数字,新一年的组织绩效还能否持续就要看即将迈起、当前还踏在地上的另一条腿,这条腿代表着团队的精神状态、能力和方法套路等。

赋能领导者必须深谙这层道理,把团队状态和组织能力当成常抓不懈的大事,切实关注每一个员工在工作中的持续成长,让他们在做好当前工作的同时得到充分的锻炼和成长,也唯有如此,他们每年的成长才能支撑次年的业绩增长。

从这个角度看,挑战性工作不仅是业绩增长的需要,更是精英员工自身成长的必需。稻盛和夫主张把工作当成修行的道场,我想也唯有在工作中持续修行,才能保证自身能力成长的速度大于环境变化的速度。

同样的道理,赋能领导者更要关注自身的持续成长,而且领导者自身的成长速度要大于团队的平均成长速度,领导者才有资格持续领导精英团队。

二. 授权

在传统组织中,假设领导者是最聪明、最有主见也最有经验的老司机,所以凡事都请示领导。

领导者都希望对自己的业务和团队有掌控感,但问题是领导者的掌控感多一些,员工的自由度就少一些;领导者的控制多一分,员工的抵抗也会多一分,团队能量内耗很大。

而在日新月异的互联网时代,领导者在客观上已经不再是老司机了,这就要求给精英员工足够的授权。

充分授权不仅是新时代推进各项业务的必需,更是精英员工在工作中修炼成长和享受工作乐趣的必需。

我常开玩笑说:“把猴子变成猪的方法是命令,把猪变成猴子的方法是装傻。”

领导者最难的就是装傻。

聪明容易,装傻难,所以孔夫子感慨:愚不可及。

授权意味着给员工充分的决策权和施展空间,让员工在工作中能找到创业的感觉。

正如里德 · 霍夫曼(Reid Hoffman)在他的《联盟》(The Alliance)中所讲的:“雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系,新型的工作模式是公司和个人相互投资的联盟创业模式。”

只有在这种模式下,精英员工才能最大限度地激发其才智和潜能,才能收获最大的工作乐趣和成就感。

三. 成就

传统领导者最大的成就感源自组织绩效,常常是领导者成就感越大,员工的成就感越小,因为表面上看,一切组织绩效都是领导有方的结果。

而赋能领导者最大的成就感来源于员工的成就感,诺埃尔 · 蒂奇(Noel M. Tichy)说:“成功的领导者会教导他人成为领导者。”

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领导者的成就感不仅源自组织绩效,更多的源自支持、辅导下属取得成功。要把领导者原来用于撸起袖子亲自抓业务,和颐指气使控制团队的精力转移到支持和辅导员工取得成功上来,是一件挺不容易的事情。

曾经有人惴惴不安地问我:“老师,您说的这一套方法我懂,也支持,我唯一的担心是真要按这种方法去做,我在员工心目中的威信怎么树立?”

我问他:“你觉得‘领导’和‘老师这两个称谓,哪个更有含金量?”

事实上,当老师比当领导更难,也更能赢得下属的尊重!

成就员工包括给员工足够的施展空间、必要的支持指导和一定的资源保障,让员工直接感受到工作给他带来的成就,这里所说的“成就”既有成就下属的意思,又有给下属成就感的意思。

帮助每个员工寻找隐藏在工作中的成就感,是赋能领导者的重要责任,因为艰难经历和巨大挑战的背面就是成长机会和成就感。此外,很多时候,领导者给员工效能感远远比给他知识技能、方法工具还有效果。

四. 套路

领导者给精英下属充分的授权,决意让他们在工作中找到足够的成就感,那么,随之而来的是要让他们在工作中掌握做事的方法和套路。

遇到问题,一时半会儿没有答案并不要紧,要紧的是我们应该知道用什么方法和套路去寻找答案。

我一向认为方法技能是组织智慧的核心,GE之所以能够批量“生产”领导者,与他们重视方法技能的培养关系很大。而在组织中,培养和普及方法套路的最佳策略不是培训,而是各级领导者自己带领团队用方法和套路解决实际业务问题,在工作中持续强化和固化方法套路,让下属成为有套路的人,才是充分授权的前提和保障。

方法技能是与具体的应用场景做了一定抽离的、解决某一类问题的流程和工具的集合。业务场景是复杂多变的,而方法套路则相对稳定,解决现实问题的关键是把具体、多变的业务场景装入恰当的方法和套路中,有套路的行为才是可复制的行为。

五. 迭代

互联网时代已经不能容忍先做需求分析,再做总体设计和详细设计,而后开发和测试的工程化思想。取而代之的是生物成长代谢式的迭代思想。

在开发产品时要先做出一个简单的原型,称之为最小化可行性产品(Minimum Viable Product, MVP),然后把MVP当作与用户沟通和寻求反馈的工具,快速迭代,不断修正产品,最终适应市场的需求。

我认为,这种敏捷迭代的思想可以泛化应用,且作为赋能领导者的重要理念和做事方法。

事情没必要也不可能设计到位再开工,而是有一点想法就快速付诸行动,行动见效果就快速复盘和反思,采取必要的纠正措施并再融入一些新的想法,就这样慢慢地从丑小鸭演变成白天鹅。

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而我坚持认为,在每一次迭代中,业务本身要有成长,每一个参与的员工也要有成长,领导者本人更要有成长,一切都在迭代中发展和成长才符合自然法则。

也正因为如此,赋能领导者才能真正做到:塑造员工的同时,员工也在塑造领导者;成就下属的同时,下属也在成就领导者;推进业务的同时,也在业务中磨练人。

成长、授权、成就、套路、迭代,这5个关键词可以概括“赋能领导力”,当然赋能领导力的概念本身也应该与时俱进地迭代下去,持续迭代是生命力旺盛的标志。

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