田俊国，原用友大学创始人&校长、用友集团副总裁。著名实战派培训专家、领导力专家，被中国企业培训与发展年会评为十年来“最受欢迎的演讲嘉宾”。
在领导力方面，倡导领导者是有方法把资源整合成绩效的人，在多年的实践中开发出《赋能领导力》课程，帮助传统领导者转型为赋能领导者。
本文来源微信公众号：创业黑马学院(ID：heima_ying)
导语：
互联网时代，领导者仍应把大部分精力用在组织的绩效增长上吗?领导者的成就感来源于哪里呢?应该有怎样的思想才能更好的管理团队呢?
2017年9月23日上午，原用友大学创始人&校长、用友集团副总裁田俊国在「黑马高管营1期」豹变升级课上与创业黑马高管营的70多位小伙伴分享“赋能领导力”，重点分享了“赋能领导力的五大要素”。
由于篇幅所限，本文仅截取部分精华内容与您共享。
如果要找几个关键词给这套赋能领导理念贴标签的话，应该是以下几个：
一. 成长
传统的领导者把大部分精力用在组织的绩效增长上， 而赋能领导者把更多的精力关注在精英员工的成长上。
一阴一阳之谓道，当期绩效好比是迈起来这条腿，一到年底，当期绩效就变成经营年报上的数字，新一年的组织绩效还能否持续就要看即将迈起、当前还踏在地上的另一条腿，这条腿代表着团队的精神状态、能力和方法套路等。
赋能领导者必须深谙这层道理，把团队状态和组织能力当成常抓不懈的大事，切实关注每一个员工在工作中的持续成长，让他们在做好当前工作的同时得到充分的锻炼和成长，也唯有如此，他们每年的成长才能支撑次年的业绩增长。
从这个角度看，挑战性工作不仅是业绩增长的需要，更是精英员工自身成长的必需。稻盛和夫主张把工作当成修行的道场，我想也唯有在工作中持续修行，才能保证自身能力成长的速度大于环境变化的速度。
同样的道理，赋能领导者更要关注自身的持续成长，而且领导者自身的成长速度要大于团队的平均成长速度，领导者才有资格持续领导精英团队。
二. 授权
在传统组织中，假设领导者是最聪明、最有主见也最有经验的老司机，所以凡事都请示领导。
领导者都希望对自己的业务和团队有掌控感，但问题是领导者的掌控感多一些，员工的自由度就少一些;领导者的控制多一分，员工的抵抗也会多一分，团队能量内耗很大。
而在日新月异的互联网时代，领导者在客观上已经不再是老司机了，这就要求给精英员工足够的授权。
充分授权不仅是新时代推进各项业务的必需，更是精英员工在工作中修炼成长和享受工作乐趣的必需。
我常开玩笑说:“把猴子变成猪的方法是命令，把猪变成猴子的方法是装傻。”
领导者最难的就是装傻。
聪明容易，装傻难，所以孔夫子感慨：愚不可及。
授权意味着给员工充分的决策权和施展空间，让员工在工作中能找到创业的感觉。
正如里德 · 霍夫曼(Reid Hoffman)在他的《联盟》(The Alliance)中所讲的:“雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系，新型的工作模式是公司和个人相互投资的联盟创业模式。”
只有在这种模式下，精英员工才能最大限度地激发其才智和潜能，才能收获最大的工作乐趣和成就感。
三. 成就
传统领导者最大的成就感源自组织绩效，常常是领导者成就感越大，员工的成就感越小，因为表面上看，一切组织绩效都是领导有方的结果。
而赋能领导者最大的成就感来源于员工的成就感，诺埃尔 · 蒂奇(Noel M. Tichy)说:“成功的领导者会教导他人成为领导者。”
领导者的成就感不仅源自组织绩效，更多的源自支持、辅导下属取得成功。要把领导者原来用于撸起袖子亲自抓业务，和颐指气使控制团队的精力转移到支持和辅导员工取得成功上来，是一件挺不容易的事情。
曾经有人惴惴不安地问我:“老师，您说的这一套方法我懂，也支持，我唯一的担心是真要按这种方法去做，我在员工心目中的威信怎么树立?”
我问他:“你觉得‘领导’和‘老师这两个称谓，哪个更有含金量?”
事实上，当老师比当领导更难，也更能赢得下属的尊重!
成就员工包括给员工足够的施展空间、必要的支持指导和一定的资源保障，让员工直接感受到工作给他带来的成就，这里所说的“成就”既有成就下属的意思，又有给下属成就感的意思。
帮助每个员工寻找隐藏在工作中的成就感，是赋能领导者的重要责任，因为艰难经历和巨大挑战的背面就是成长机会和成就感。此外，很多时候，领导者给员工效能感远远比给他知识技能、方法工具还有效果。
四. 套路
领导者给精英下属充分的授权，决意让他们在工作中找到足够的成就感，那么，随之而来的是要让他们在工作中掌握做事的方法和套路。
遇到问题，一时半会儿没有答案并不要紧，要紧的是我们应该知道用什么方法和套路去寻找答案。
我一向认为方法技能是组织智慧的核心，GE之所以能够批量“生产”领导者，与他们重视方法技能的培养关系很大。而在组织中，培养和普及方法套路的最佳策略不是培训，而是各级领导者自己带领团队用方法和套路解决实际业务问题，在工作中持续强化和固化方法套路，让下属成为有套路的人，才是充分授权的前提和保障。
方法技能是与具体的应用场景做了一定抽离的、解决某一类问题的流程和工具的集合。业务场景是复杂多变的，而方法套路则相对稳定，解决现实问题的关键是把具体、多变的业务场景装入恰当的方法和套路中，有套路的行为才是可复制的行为。
五. 迭代
互联网时代已经不能容忍先做需求分析，再做总体设计和详细设计，而后开发和测试的工程化思想。取而代之的是生物成长代谢式的迭代思想。
在开发产品时要先做出一个简单的原型，称之为最小化可行性产品(Minimum Viable Product, MVP)，然后把MVP当作与用户沟通和寻求反馈的工具，快速迭代，不断修正产品，最终适应市场的需求。
我认为，这种敏捷迭代的思想可以泛化应用，且作为赋能领导者的重要理念和做事方法。
事情没必要也不可能设计到位再开工，而是有一点想法就快速付诸行动，行动见效果就快速复盘和反思，采取必要的纠正措施并再融入一些新的想法，就这样慢慢地从丑小鸭演变成白天鹅。
而我坚持认为，在每一次迭代中，业务本身要有成长，每一个参与的员工也要有成长，领导者本人更要有成长，一切都在迭代中发展和成长才符合自然法则。
也正因为如此，赋能领导者才能真正做到：塑造员工的同时，员工也在塑造领导者;成就下属的同时，下属也在成就领导者;推进业务的同时，也在业务中磨练人。
成长、授权、成就、套路、迭代，这5个关键词可以概括“赋能领导力”，当然赋能领导力的概念本身也应该与时俱进地迭代下去，持续迭代是生命力旺盛的标志。