随着“互联网+”的兴起，化肥行业也像其他传统行业一样遭遇到了前所未有的冲击，很多问题集中暴露出来，比如行业产能过剩，新型肥料快速进入市场，农资电商兴起，农化服务全面升级，现代农业正走向规模化和集约化……传统化肥企业转型刻不容缓。心连心集团将何去何从？企业的管理者开始了深深的思考。
转型升级刻不容缓
也就是从2013年开始，心连心集团董事长刘兴旭深切地感受到，单一的产品，以及简单的价格杠杆，不足以支持企业的可持续发展，通过降价获利的方式在今天已经行不通。于是，一场声势浩大的“十大转型升级”在心连心集团内部展开。
对于心连心集团来说，不仅仅要降低成本，更要实现差异化，首当其冲的就是产品和营销上的改革和创新。心连心集团投入大量资金，与中科院合肥物质研究院等科研院所合作，研发新的控失产品，当时一年的研发投入就高达两三千万元。功夫不负有心人，心连心集团研发出的控失肥于2014年通过了河南省专家的评审认可。近三年，心连心持续加大产品研发的投入，与中科院、中国农科院等院所联合，开发了控失、聚能网、腐植酸、中微量元素类尿素和复合肥，拥有了有机肥、水溶肥、甲醇、车用尿素等共计五十余类产品。
同时，心连心集团还加大了对营销的投入，特别是新型复合肥的销售，其年增长率达到30%，如今年销售量已突破100万吨。以前，心连心集团不做渠道，不做推广，不打广告。但是从2013年开始，集团开始大量招聘销售人员，建立渠道网络，业务从以河南为基地的大中原地区迅速扩展到全国，目前在全国1000多个县市拥有销售网点。
上述一系列的改革成果初显，产品极大丰富，销售量大幅提升，品牌美誉度不断走高。但是，心连心集团仍在为一件事所困扰，就是自身的IT系统成了业务发展的一个瓶颈。
“2014年到2015年，我印象最深的就是，在每周举行的例会上，大家提到或者说抱怨最多的就是信息化。”孙洪举例说，“我们的产、供、销跟不上渠道的发展，订单虽下，但货没备齐，即使货车到了也没法装车。其实，心连心集团很早就开展了信息化建设，OA、供应商管理系统、CRM等一应俱全。但问题是，集团的信息化并没有一个整体规划，业务部门提出要求，信息化部门就来‘救火’。”
记者还了解到心连心集团原有的ERP是一个定制化的系统，基于单一的企业架构，不同业务之间没有横向打通，处于信息孤岛的状态。随着企业的快速扩张，心连心公司已发展成为拥有新乡、新疆、九江三大生产基地的集团化企业，市场规模也从一个区域市场扩张为全国性的市场，产品的管理，渠道的管理，客情的管理，人员的管理，资源的协同，都将随着企业的转型升级而整合升级，对信息化的升级需求亟不可待。
痛定思痛，心连心集团决定进行一次信息系统的整体升级。“决策的过程确实比较痛苦。2015年我们做了整整一年的调研，接触了像IBM等许多知名IT公司。”孙洪表示，“我们深知，一旦踏上这条路，就不可能再走回头路。“
心连心集团准备“破釜沉舟”。
从“以产定销”到“销产协同”
心连心集团转型的一个核心是从过去的“以产定销”转变为“销产协同”：发挥营销的引领作用，提升产品的专业化服务水平，通过差异化的服务，满足市场的差异化需求；积极探索传统渠道+农资互联网化，开辟化肥产品的线上销售渠道和服务网络。
从2013年开始，心连心集团进入转型的爬坡期，通过2015年一年的调研，2016年6月正式启动集团ERP升级项目，2017年系统正式上线。“经历了组织架构调整、横向协同流程打通、部门之间接口优化等一系列转变，集团的信息化面貌焕然一新。”孙洪介绍说，“当时，我们的信息化部门只有17个人，而且没有大型信息系统的建设经验。我们采取务实的策略，选择了国内优秀的厂商用友。”
在决定选择用友之前，心连心集团的高层还特意去用友公司考察，对于用友ERP的专业性、权威性、未来的发展潜力，以及应用情况给予了充分肯定。
在集团ERP升级项目之前，心连心集团面临的挑战可以概括为两个字——多、散。所谓“多”，集团拥有4大类、84套应用系统，技术架构多样化，分布在企业生产运营的方方面面；所谓“散”，系统分散，处理点状事务，基本不集成，应用不协同，也没有主架构思想。
连心集团为转型后的信息化确定了两个方向：第一，实现”互联网+“，改善营销、物流和服务；第二，实现智能制造，保证生产的精准、实时和多样化。
在确立了整体技术架构后，心连心集团采取了分步式的推进实施策略：第一步，平台统一，为集团化管理、互联网营销、销产协同奠定基础，实现数据决策；第二步，智能生产，深化互联网营销，实现全面销产协同和智能决策。
在用友智能制造的协助下，心连心集团于2017年7月按计划完成了集团ERP升级项目一期建设目标，财务管理、供应链管理、人力管理、互联网营销、生产管理、企业物流等系统同时切换上线运行。
在技术和产品选型方面，孙洪表示：“是选择国外大厂商的产品，还是选择中国本土厂商的产品，成本投入并不是我们的考量标准。唯一的原则是，必须适合我们自己的实际需求。另外，没有哪一个产品能100%满足我们的诸多个性化需求，所以我们的策略是，先使用起来，然后再逐步优化。”
不能为了信息化而做信息化，心连心集团之所以启动集团ERP升级项目，这是业务发展的需求，也是市场竞争的需要。通过信息化改造升级，心连心集团变以前信息化被动地响应业务部门的需求，为以信息化为主导，以集团的整体计划优先，业务要跟着整体规划而动。
“如今，我们已经完全实现了按订单排产，产销协同，厂内物流一体化，四大主要的业务系统全部整合在一起，实现一体化的运营。”孙洪举例说，“现在，物流效率大大提升，货车到了就能装货，如果是单一品种货品，一小时之内就能完成装货发车。”
信息化建设不能走回头路
任何改革都不会一帆风顺。心连心集团在升级ERP之初，技术人员和业务人员也经常讨论甚至争吵，因为改变业务流程和操作习惯是非常困难的。但是心连心集团的高层领导对于信息化升级这件事十分支持，再加上系统持续不断优化，慢慢消除了员工的顾虑，理顺了流程，业务效率得到提升。
“在新ERP系统上线后一个月，我们召开了项目总结会。在会上或通过微信，一些员工表达了自己的抱怨。这些情况都在我们意料之中。”孙洪表示，“用一年时间选型，再用一年实现项目上线，我们的目标和策略始终坚定不移，而且遇到问题绝不会退缩。用友是ERP行业的专家，它的经验值得我们借鉴和汲取。我们不能因为系统上线后遇到一点问题，就怀疑产品有问题，或者怀疑用友这样的专业技术顾问有问题。在系统上线后，我们不断进行调整、优化，员工们的抱怨也越来越少，直到消失。一个项目的成功实施，不是单纯的技术问题，更重要的是人的意识转变。“
ERP系统升级，不是买一个软件就万事大吉了，关键还要改变管理者的意识，同时也与公司的文化息息相关，而且要持之以恒，持续优化，才能最终取得成功。ERP升级项目只是心连心集团制定的信息化三年规划的一部分。今年下半年，心连心集团还计划实现互联网采购，有可能会采用用友的“友云采”。
心连心集团的信息化步子迈得很大，除了内部信息化系统的升级以外，还在尝试工厂和生产层面的智能化。孙洪说：”公司能源管理系统的实施，：生产过程全部由中控系统进行控制，现场工人很少，只是一小时做一次巡检而已。“
另外，心连心集团还将生产端不断向下延伸，意欲打造微型化工厂，也就是我们常说的配肥站。心连心集团向种田大户提供原材料和配肥机终端，通过远程服务，指导农户根据土地的实际情况进行最优的肥料配比。这种方式不仅可以满足农户的个性化需求，还能有效降低成本。目前，心连心集团已经在各地建立了50多家配肥站。
“当前，配肥站还不成规模和体系，如果想进一步发展，还必须有信息化做配合。这是一个典型的工业互联网应用。”孙洪表示，“在这方面，我们会深入探索，而且也会和用友继续合作。”
