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企业结构是其它结构的缩影，甚至当社会还不存在公司的时候，已经有了家族，有了市政府、省和军队，有了寺庙教会，所有这些都是组织结构，从这个意义上说，人类生来就是结构主义者。
英特尔已退休的董事长葛鲁夫说过：“衡量我们工作的尺度是我们的工作成果和实际上看得见的结果，而不是工作方式、程度和表面现象……当我们今天已经成为一家6.5万名员工的大企业时，我们仍然保留了这一价值观。”
IBM大中华区董事长周伟焜说：“当一个人做到最高领域时，在领导的技巧方面一定要比较成熟，能够收放自如。”
无论是葛鲁夫的“工作方式”如何变换，还是周伟焜的“领导技巧”多么高超，他们都不是凭藉一己之力“毕其功于一役”的，毫无例外的，企业的领导人都是依托特定的企业管理结构体系调控着企业的运行，因此可以说管理结构问题有时直接决定着企业管理的好坏。
比如，在小说《红楼梦》里，家大业大的贾府管理混乱，仅府内的“管理专家”王熙凤就总结出如下弊端：1、人口混杂、遗失财务；2、事无专执、临期推诿；3、需用过度、滥支冒领；4、任无大小、苦乐不均；5、家人豪纵、有脸者不服矜束、无脸者不能上进。简言之，贾府的管理体系十分混乱。
再比如，世界著名的喜来登酒店之所以能够在全球范围内迅速扩展，它用以打天下的法宝仅有两个，一个是优良的职业经理人队伍，另一个就是拥有一套既规范又吸收当地经验的管理模式。据说仅仅为了整理适合在中国使用的管理模式，喜来登管理集团就不惜花了400万美元巨资。
企业的管理如果用一种形象的语言说，那就好比是一个“风箱”，从一端输入管理信号，另一端输出管理结果，理论上说，只要能获得管理者心目中的理想效果，他不会关心你“风箱”内的逻辑运算是线性矢量还是非线性矢量。
但是事实上，结构远非是可有可无的东西，它的存在为活动主体企图实现它们的目标提供了机会和制约，也就是说，“风箱”内的“组织设计”也是可以变成管理者主动干预的一项变量，而且搞得好的话，确实能够达到“收放自如”、“举一纲众目张，驰一机万事堕”那般的境界。
那么如何从本质上来理解企业的组织结构呢？在我们看来，透过其繁复的表现形式，企业组织的结构类型也许就那么几种，我们不妨把它们命名为A型、J型、Z型和O型。
先说A型组织。
A型组织的“A”是金字塔型组织的形象符号，金字塔型组织结构是人类用来组织和管理自己的基本结构形式，其组织特征可以归纳为以下几点：一个上级原则，责、权一致原则；既无重叠又无空白原则。
该型组织企业的管理原则与传统的美国公司大体相仿：个人决策，个人责任，迅速的考核和升迁，明确的、正式化的控制，专业化的业务流程，员工只与公司的部分工作有关系。
A型组织的最初原型是军队，在新的形势下，这种从上而下的权力结构有时显得过于简单、过于生硬，于是人们想到了改进，这就有了J型组织。
J型组织的“J”来源于日本英文名词Japon的起首字母，日本公司的一般特点是：终身雇佣，共同决策，集体负责，缓慢的考核与升迁，含蓄的、非正式的控制，非专业化的业务流程、员工与公司的整体工作有关系。
为了提高企业的生产效率，日本人对金字塔型管理结构进行了改进，车间里的工人们组成了小型的、分权的工作小组，工人们自己在作决策，身处领导地位的人则把工人小组的意见视为真理或圣旨。
在采用这种日本人称之为“质量控制圈”管理模式时，企业日常生产中的沟通和决策是由工人组成的网络自下而上实现的，而不是在等级制度的情况下自上向下地进行。一个质量控制圈就是一个由大约十名从事类似工作的工人组成的小组，他们一起讨论并且共同解决与工作有关的问题。
不要以为这些小组的出现只是一种短期性的措施，它其实代表着企业管理理念的改变，“质量控制圈是一门管理哲学，这种哲学认为员工可以对公司的运转问题做出创造性的贡献。”
把A型组织和J型组织结合起来的是Z型组织，“Z”是沿用威廉·大内“Z理论”的叫法。大内先生认为Z型公司是美国与日本管理作风的混合体。虽然公司里存在着等级制度，但是网络组织的价值观已经开始渗透进公司。
Z型组织是日本管理方法与美国传统管理方法的结合产物。和日本公司一样，Z型组织强调长期雇佣、共同决策、缓慢的升迁与考核，以及员工与公司的整体工作有关系，但是它又夹杂有美国公司的特色，例如以明确正式的标准来进行控制。
从Z型组织再往前进，就是O型组织，这种环形组织其实就是一种网络状组织。
在信息化经济时代，僵硬的等级结构使信息流程缓慢，而速度与弹性正是新社会所迫切需要的。受到了网络组织的启发，新型的O型组织就是在网络原理的基础上建立起来的，它的沟通方式是横向、斜向、自下而上的。
这种Z型组织的好处是，借助网络组织的帮助，人们可以尽快地找到并取得他们所需要的信息。网络组织以对角线的方式将储存信息的机构切开，使人们与自己要找的人或信息资源直接接触，能够避免A型企业官僚式等级制度的通病。
在英特尔公司的管理实例中，公司管理层“试着把人员组合在一起，使员工能够对较大范围的决策做出贡献，做一些在严格的直线组织下办不到的事情”。较之传统的管理模式，他们的管理制度具有下面的特质：
1、 工作人员可以有好几个直接领导自己的人。
2、采购和质量控制等工作由一个委员会或评议会负责，而不是由一个属于等级制度的人员负责，并向一个主管报告。
3、没有小办公室，办公室的工作空间只用齐肩高的隔板分隔开来。
4、对于服装没有要求，可以非常不正式。
5、公司本身由三位高级主管来负责经营，一位是“外人”，一位是长期规划者，还有一位是内部事务管理者。
6、虽然最后的决策责任属于高级主管，但是所有员工都要平等参予决策过程。
7、即使是刚进公司的新人，也受到鼓励向上级提出不同意见。
英特尔三巨头之一的葛鲁夫说：“许多公司的等级制度妨碍了思想和信息的交流，我们可不能那样。”的确，英特尔正在试图体会网络化组织给他们带来的管理价值。
随着时代的不断向前进步，管理的形式和内容必定是越来越复杂，依照美国管理专家卡斯特的话说就是：“管理者角色将来会更不简单，会更加难以胜任。环境在不断的改变，组织内部的复杂性在不断的加剧，再以传统的、机械的、呆滞的方法去进行管理，势必不能适应组织所面临的严重现实，以及出现非管理状态。不能设想，那些复杂的系统能够在单纯的自上而下的管理秩序中产生效率。”
在这种情况下，管理结构由单一线条性质的金字塔型组织朝矩阵式网络状的O型组织演变，这个大方向是对的，区别只在于快慢程度而已。
但也必须记住，管理组织结构的这种演变绝不是随心所欲的，它受着技术因素和人的因素两方面的制约。
技术方面，为了加强组织内部的横向联系，相应的通讯设备应该到位，文字处理机和电脑终端机必不可少，如果没有一套严格的电脑控制制度分别检查企业的生产控制、成本标准、质量控制以及管理报告系统，公司的管理人员就没有多余的时间和精力用来进行生产信息交流和人际感情交流，网络型管理就会成为一句空话。
换言之，技术进步始终是管理进步的一股几乎不可抗拒的力量。只有当工作场所使用更多的新技术之后，我们才需要更多的人与人之间的互相交流和相互协作。
人的方面，任何一个公司都可以制定让管理人员向自己同级的人报告，以便分享信息并促进沟通这样的管理制度，但是如果该公司的组织智商低下，公司的决策都必须由高层经理作出（尽管他们并不是最了解当前问题的人），此时此刻的信息沟通又有多大的意义呢？
事实上，许多新的管理方式大半只盛行于理论书籍之中，很少有人在现场实施，即使人们试过一些新方法，那些方法的基础仍然是等级制度。
“五千年前督造大金字塔的人也许是世界上最早、最成功的CEO。当今的CEO手中没有皮鞭，他的属下不是奴隶，但他们中的不少人仍然以本质相同的方式管理着信息时代的企业。”
德鲁克的这席话也许在说明：软化金字塔垂直结构内僵硬的权力流程，可以；若是要彻底抛弃这一结构，不容易。
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